Strona główna Magazyn Wywiady Przygotowanie do sukcesji powinno zaczynać się w dzieciństwie
0

Przygotowanie do sukcesji powinno zaczynać się w dzieciństwie

Przygotowanie do sukcesji powinno zaczynać się w dzieciństwie

„Jeśli rodzice źle się wypowiadają o prowadzonym przez siebie biznesie, po przyjściu do domu opowiadają tylko o problemach, a w weekendy cały czas pracują, trudno oczekiwać, aby dziecko polubiło biznes i chciało go w przyszłości prowadzić”. O skomplikowanym procesie sukcesji oraz konsekwencjach nieefektywnej sukcesji dla branży mówi dr Adrianna Lewandowska, założycielka i prezeska Instytutu Biznesu Rodzinnego


Rozmawia: Mateusz Karatysz
Co poradziłaby Pani właścicielom firmy rodzinnej, w której kolejne pokolenie nie chce albo nie nadaje się do tego, by kontynuować biznes swoich rodziców?
Właściciel firmy rodzinnej myślący o odejściu z firmy rodzinnej ma tak naprawdę trzy drogi. Pierwsza to oczywiście sukcesja wewnątrzrodzinna, w której firmę przejmuje syn lub córka założyciela. Badanie GUESSS przeprowadzone przez Instytut Biznesu Rodzinnego pokazuje jednak, że tylko 9% „dzieci” z firm rodzinnych chciałoby w przyszłości zastąpić rodziców w rodzinnym biznesie.
No właśnie, co więc, gdy dzieci nie chcą?
Można zatrudnić managera zewnętrznego, który zarządzałby firmą, dopóki dzieci lub wnuki nie dorosną do prowadzenia biznesu – fizycznie lub emocjonalnie. Własność pozostaje po stronie rodziny, jednak zarządzanie jest po stronie profesjonalnego managera. Tymczasowym zarządzającym może też zostać na przykład zaufany pracownik.
Drugim rozwiązaniem jest sprzedaż firmy – choć w takim przypadku traci ona aspekt rodzinności, to jednak szczęście i jedność rodziny są w tym przypadku ważniejsze niż biznes, co zawsze powtarzam firmom, z którymi pracuję. Oczywiście, tradycja i długowieczność to ogromna wartość, ale nie można zmuszać sukcesorów do prowadzenia niechcianego biznesu.
W Instytucie Biznesu Rodzinnego edukujemy jednak właścicieli i sukcesorów, aby chcieli walczyć o długowieczność biznesu. Na ile polskim firmom rodzinnym uda się przejść przez pierwszą falę sukcesji, pokażą najbliższe lata. My w Instytucie Biznesu Rodzinnego chcielibyśmy, by ten wskaźnik stale rósł i był wyższy niż średnia światowa – wyższy niż 30%.
Pytam, ponieważ branża zoologiczna to właśnie to miejsce, w którym kolejne pokolenia z reguły nie chcą przejmować firm z rąk swoich rodziców. Prawdopodobnie dzieje się tak dlatego, że biznes zoologiczny nie ma zbyt dobrego PR-u. Kojarzy się po prostu z przesypywaniem karmy…
Branża może mieć znaczenie, jednak sukcesorzy od dzieciństwa uczą się biznesu od swoich rodziców. Od momentu powstania życie firmy jest silnie związane z życiem rodziny założycielskiej. Dlatego sukcesor od dzieciństwa wychowuje się nie tylko w rodzinie, ale i w firmie, biorąc przykład z rodziców jako ludzi, ale i przedsiębiorców, ludzi biznesu. Patrzy, słucha, czyta. Widzi sukcesy, ale i porażki. Spadkobierca uczy się biznesu już jako kilkulatek, na długo zanim podejmie decyzje o swojej przyszłości.
Jeśli rodzice źle się wypowiadają o prowadzonym przez siebie biznesie, po przyjściu do domu opowiadają tylko o problemach, a w weekendy cały czas pracują, trudno oczekiwać, aby dziecko polubiło biznes i chciało go w przyszłości prowadzić. To od właścicieli zależy, czy potencjalny sukcesor pokocha rodzinny biznes.
A przecież… branża zoologiczna to nie tylko wspomniane przez Pana „przesypywanie karmy” – to również miłość do zwierząt, wiele przyjaźni z ukochanymi zwierzętami, wsparcie schronisk, duma z tresury… To rodzaj biznesu, w który można zaangażować dziecko od najmłodszych lat, ucząc je odpowiedzialności, troski o czworonogi oraz szacunku dla pracy.
Jakie konsekwencje może mieć taki stan rzeczy dla przyszłości całej branży?
Nieefektywną sukcesją zagrożona jest każda branża. Taki stan rzeczy może prowadzić do braku stabilizacji czy konsolidacji rynku – kiedy duże marki zaczną wykupować niewielkie rodzinne biznesy, stracą one swoją tożsamość – zostaną wchłonięte przez większych producentów.
Wróćmy do początku. Jak ocenia Pani przygotowanie polskich przedsiębiorców do sukcesji?
Sukcesja to wciąż nowość dla polskich firm rodzinnych – trwa właśnie pierwsza wielka fala procesów. Niestety właściciele często nie zdają sobie sprawy, że sukcesja to proces – zakładają, że uporają się z przekazaniem firmy w przeciągu kilku miesięcy. Na spotkaniach, na których opracowujemy plany sukcesyjne, słyszę, „przecież załatwimy to w rok”, „jestem jeszcze za młody za sukcesję”, „jeszcze wiele przede mną” czy „Syn? On jeszcze jest za młody, przecież dopiero pięć lat temu skończył studia!”. Nestorzy nie zawsze pamiętają, że gdy oni zakładali swoje biznesy, byli w tym samym wieku. I zbudowali biznes, który dziś osiągnął sukces.
Zdaje się, że polscy przedsiębiorcy nie mieli, historycznie rzecz ujmując, warunków do tego, by nauczyć się przekazywania firmy w ręce kolejnych pokoleń. Z jakimi problemami najczęściej spotyka się Pani w trakcie procesu sukcesji?
Wejście dziecka do firmy w charakterze kolejnego pokolenia jest wyzwaniem, któremu nie każdy potrafi sprostać. Na rodzinę w procesie sukcesji czyha szereg pułapek.
Po pierwsze rodzina i przedsiębiorstwo tworzą dwa całkowicie odrębne systemy, w których role poszczególnych osób są różne. Nie wszyscy potrafią „żonglować kapeluszami” ojca / przyjaciela / strażaka gaszącego pożary / szeryfa i innymi – muszą się tego nauczyć. Zachowanie równowagi pomiędzy tymi dwoma systemami jest trudne, ale kluczowe do efektywnego procesu sukcesji.
Po drugie rodzic nie zawsze wierzy w umiejętności i kompetencje sukcesora, a sukcesor nie ufa ojcu. „Pamiętam z dzieciństwa, że taty często nie było w domu w weekendy, mimo że obiecał, że pójdzie ze mną na ryby”. Senior poświęcał ten czas firmie, a syn niestety nauczył się, aby nie wierzyć jego obietnicom. Jako dorosły człowiek nadal w nie nie wierzy.
Po trzecie, mimo że wszyscy ludzie mają te same potrzeby, kierują nami zupełnie inne emocje – sukcesja wiąże się z niezwykłą emocjonalnością procesu, której obie strony (oddający firmę założyciel oraz przejmujący sukcesor) nie dostrzegają. Obie strony szukają uznania i władzy – a kiedy władzę przejmuje sukcesor, nestor automatycznie ją traci, co prowadzi do poczucia pustki i braku uznania.
Kolejny problem tkwi w mentalności właściciela, który zakładając firmę, nierzadko 25 lub więcej lat temu i wkładając w jej budowę, rozwój oraz tworzenie aktualnej pozycji rynkowej niemal całą swoją zawodową energię, wydaje się więc nie do zastąpienia. Sukcesor, mimo swojej pozycji syna czy córki właściciela, jest firmowym „błaznem” – nie ma nic do powiedzenia, a gdy coś powie, wszyscy się śmieją. Dlatego następca musi budować swój autorytet – swoją wiedzą, mądrymi decyzjami i innowacyjnymi pomysłami. A ojciec powinien mu w tym pomóc, będąc dla niego mentorem.
Piąty problem to brak koordynacji i niezrozumienie, że sukcesja to proces, a nie jednorazowe namaszczenie następcy. Wiele firm rodzinnych wciąż nie dostrzega, że na proces sukcesji trzeba poświęcić kilka lat, a nie kilka miesięcy.
Kolejny problem pojawia się, ponieważ senior nie potrafi oddać przedsiębiorstwa: „Przecież nikt nie będzie tak dobrym szefem jak ja”. Nestor musi zrozumieć, że choć styl zarządzania sukcesora będzie inny, to wcale nie znaczy, że będzie gorszy. A dla siebie musi znaleźć ciekawą rolę po procesie sukcesji.
Siódmą pułapką jest nieuwzględnianie znaczenia czasu w procesie sukcesji: założyciele wciąż nie myślą o własnej przemijalności („Przecież jestem jeszcze młody”) – niewielu właścicieli spisuje testamenty, niewielu planuje proces swojego wyjścia z firmy – ich nagła śmierć może zniszczyć budowany przez lata biznes.
Ósmym problemem jest to, że sami sukcesorzy nie zawsze całym sercem poświęcają się firmie rodzinnej – mają swoje marzenia i plany. Może w takim przypadku nie warto poszukać sukcesora spoza grona najbliższej rodziny? Podczas procesów w firmach szukamy drogi dla młodego następcy – nie zawsze będzie to droga do stanowiska prezesa w firmie rodziców.
Dziewiąty problem: doświadczenie (nestora) napotyka „młodą krew” (sukcesora), ich poglądy i pomysły na rozwój są często odmienne. Jak temu zaradzić? Młody następca musi docenić doświadczenie seniora, a senior – zaskakujące czasami pomysły sukcesora.
Wreszcie dziesiąty problem to nauczenie się unikania konfliktów w rodzinie i firmie. Taka sytuacja może być dobra dla rodziny, ale niekoniecznie dla firmy – w biznesie dobre dyskusje są potrzebne, gdyż prowadzą do wymiany zdań i często generują innowacyjne pomysły.
Mimo że można opracować spójne reguły czy przygotować listę punktów spornych, to jednak każdy proces sukcesji, który wspieramy, jest odmienny – do każdego procesu należy podejść indywidualnie, wysłuchując potrzeb nestora oraz sukcesora.
Jak może skończyć się sukcesja przeprowadzona na własną rękę przez właściciela, który kieruje się tylko i wyłącznie przeczuciami? Mówiąc wprost nie ma pojęcia, jak to zrobić i z dnia na dzień oddaje firmę we władanie dziecka?
Sama idea sukcesji „z dnia na dzień” jest błędna – firmom, które wspieram w procesie sukcesji, zawsze powtarzam, że sukcesja to proces, który opiera się na przekazaniu czterech elementów: wiedzy, władzy, własności oraz wartości – tego nie da się przecież zrobić w kilka miesięcy! Jeśli nasz wspólny proces przebiega w harmonii i zrozumieniu wszystkich zaangażowanych stron, to zwieńczeniem jest piąte W: wdzięczność. Chcemy, aby po zakończeniu procesu sukcesji rodziny biznesowe czuły do siebie nawzajem wdzięczność: wdzięczność dzieci, które wchodząc w role odpowiedzialnych za losy firmy następców, otrzymały równocześnie od rodziców możliwości kreowania przyszłości swojej oraz firmy. I wdzięczność rodziców za to, że mogli zdjąć z siebie obowiązek prowadzenia firmy. Krok po kroku, pracując nad znalezieniem alternatyw dla biznesu „odklejają” się od tożsamości „zarządzający właściciel” i widzą, że mogą zaufać dzieciom, które chcą wziąć na siebie odpowiedzialność za rozwój firmy. Jeśli na końcu procesu pojawia się wdzięczność, wiemy, że proces sukcesji był odpowiednio przeprowadzony.
Wyobraźmy sobie, że jestem właścicielem firmy, który odczuwa presję ze strony swoich dzieci na oddanie im sterów w firmie, mimo tego, że mam jeszcze ochotę pracować. Co w takiej sytuacji?
Sytuacja, którą Pan przedstawił, jest bardzo częsta w firmach rodzinnych! Dla większości właścicieli sukcesja i emerytura to słowa zakazane – one nie istnieją w ich słownikach. A sukcesorzy oczekują, że rodzice będą powierzać im coraz bardziej odpowiedzialne funkcje i w końcu oddadzą władzę. Często mają odmienne pomysły na rozwój firmy.
Przede wszystkim okazuje się jednak, że firmy rodzinne nie rozmawiają o sukcesji. Prawie w ogóle. Starość założyciela i jego śmierć to wciąż tematy tabu. Brakuje wspólnych rozmów w gronie rodziny, brakuje mówienia o uczuciach, oczekiwaniach i marzeniach – a kluczem do sukcesu jest komunikacja! Presja zawsze jest, z obu stron (przecież często to właściciel widzi w synu swojego następcę, a syn woli zostać lekarzem albo fotografem…) – ważne, aby o niej otwarcie rozmawiać.
Zapytałem o to dlatego, że firmy rodzinne są z reguły oparte na zdecydowanie silniejszych więzach emocjonalnych, ale również sposób komunikacji między rodzicami a dziećmi nie jest tak sformalizowany jak w korporacjach. Może to generować rozmaite trudności w zarządzaniu, kiedy na przykład dzieci stają się bardziej decyzyjne od kierujących firmą rodziców. Jak poukładać biznes rodzinny, by zniwelować ryzyko wystąpienia sytuacji konfliktowych na linii rodzice – dzieci?
Te trudności w zarządzaniu wynikają z konfliktu ról – kiedy właściciel jest jednocześnie prezesem i ojcem, a sukcesor – przyszłym następcą, ale i synem czy córką. Czy kiedy właściciel firmy wraca z biura do domu, staje się ojcem, a przestaje być dyrektorem? Czy wciąż jest prezesem? Oba pokolenia muszą zrozumieć, że w firmie rodzinnej nachodzą na siebie obszary biznesu i rodziny. Zachowanie równowagi między nimi to wielka sztuka!
Prosty przykład znajdziemy w krótkiej przypowieści z Hats Off to You Ernesta Douda i Lee Hau¬snera. Pewien przedsiębiorca rodzinny nie jest przekonany, czy jego syn nadaje się do prowadzenia firmy. Aby to sprawdzić, poddaje syna testowi, delegując na niego rozmaite związane z firmą zadania. Po upływie roku eksperyment się kończy – wynik testu jest negatywny. Syn nie wykazał niezbędnych do zarzą¬dzania firmą kompetencji. Ojciec umawia się z synem, by zakomunikować mu swą decyzję. Najpierw wchodzi w rolę przedsiębiorcy: „Synu, teraz mówię jako twój szef. Miałeś rok, by udowodnić, że jesteś pełnowartościowym członkiem kadry zarządzającej i że nadajesz się na mojego następcę. Nie wykorzystałeś szansy. Przykro mi, ale znasz zasady. Wypadasz z gry”. Po tych słowach odczekał chwilę i uścisnął syna: „Teraz mówię jako twój ojciec. Przed chwilą otrzymałaś cholernie złą wiadomość. Jak mogę ci pomóc?”.
Dla wzmocnienia relacji wszystkim rodzinom biznesowym polecam przygotowanie Konstytucji Firmy Rodzinnej, która reguluje zasady życia rodziny w firmie i firmy w rodzinie. W dokumencie tym zawarte są wspólne wartości i filozofia działania firmy. Wypracowanie tego dokumentu zwiększa szanse każdej firmy rodzinnej na zachowanie długowieczności i bezpieczny transfer biznesu do następnego pokolenia, a także poprawia zakres i jasność relacji, zarówno w sferze firmowej, jak i rodzinnej. Konstytucja reguluje bowiem wszystkie te kwestie, które przenikają się na styku biznesu i rodziny, a więc: zasady zatrudniania członków rodziny w firmie i ich wynagradzania, sposób podejmowania strategicznych decyzji, zasady dziedziczenia majątku, zakres odpowiedzialności oraz rozwój firmy w przyszłości. Praca nad takim dokumentem zwykle trwa dwa-trzy lata. Do wypracowania konstytucji właściciel musi sam dojrzeć, powinna to być jego świadoma decyzja. Z doświadczenia wiem, że wszelkie próby wywołania tego procesu oddolnie, przez sukcesorów czy pracowników, nie udają się. Jednym z celów, który przyświeca Instytutowi jest doprowadzenie do tego, aby większość firm rodzinnych w Polsce, a przynajmniej te duże, posiadała taki dokument.
Gdzie zatem najlepiej szukać wsparcia, będąc właścicielem firmy rodzinnej, przed rozpoczęciem procesu sukcesji?
To zależy.
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o sukcesji, zapraszam do Instytutu Biznesu Rodzinnego! Zachęcam do udziału w naszych corocznych kongresach, do prenumeraty magazynu FAMILY BUSINESS oraz odwiedzenia portalu familybusiness.pl, gdzie prezentujemy najnowszą wiedzę oraz przykłady firm, które odniosły sukces. Powstaje także coraz więcej książek, w których eksperci chętnie dzielą się swoją wiedzą – sama jestem autorką kilku takich pozycji. W tym roku powstało między innymi kompendium wiedzy o sukcesji: Narodziny firmy rodzinnej. Jak mądrze zaplanować sukcesję i przekazać biznes następcom. Do pisania zaprosiłam osoby, z którymi na co dzień pracujemy na rzecz firm rodzinnych.
Natomiast jeśli chcesz działać, zapraszam do kontaktu bezpośrednio ze mną!

(364)

NAPISZ KOMENTARZ

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Weź udział w konkursie Zoologiczne Rewolucje!

 

Celem Konkursu jest nagrodzenie właściciela, który przeprowadzi najlepszą rearanżację wnętrza swojego sklepu zoologicznego lub jego części, zgodnie z wytycznymi zawartymi w skrypcie przygotowanym przez dra Marka Borowińskiego, Shop Doctora i prowadzącego III edycję Akademii Rynku Zoologicznego.

 

Zwycięzca otrzyma wyjątkową nagrodę w postaci audytu Shop Doctora, o wartości 2500 zł!

 

Zobacz szczegóły

(364)